“亚太CI”策划中有一条“战略优先”的原则。这是在CI 策划实践中总结出来。
    为什么需要这条原则？如何理解它？这是不少人提出的问题。
    这里让我们举例来说明更好理解。
    海口有一家叫“成立集团”的企业，推出两大系列产品“鸽巢牌”鸽粉、鸽精和“南派果酒”。因急于上市，征集产品包装设计。后来他们与“亚太”联系上了，也要我们参与包装设计。我们应邀去了解之后，发现企业的名称、标识系统都很陈旧，与两大类新产品极不吻合；两大类产品商标上未确立，集团属下各子公司商号十分混乱，企业对未来发展方向路线不明，品牌意识较差……
    根据以上情况，我们认为该公司首先需要解决的是公司资源整合，发展战略调整，品牌路线的确定，以及公司标识系统和产品商标的更新设计。当这些基本问题都未解决，怎能展开应用系统的包装设计？
    “亚太”向该公司提出战略整合——设计开发——市场推广的三段式策略方案。对方很快认同这一战略方案。双方签约合作，“亚太”开始按步骤实施CI计划——
    第一，首先进行集团公司更名工作。这是最伤神的大手术。集团公司的商号就是总裁的名字（潘成立）。“成立集团”开始让人一叫就觉得怪怪的，再知道是总裁的“大名”之后，立刻蒙上“家族企业”的色彩；再从字面上分析，显得非常自我，不利于同社会交融和现代经营理念注入。于是，“亚太”提出将“成立”改为“诚利”，拼音字母和读音都不发生变化，只是字形字义上发生了变化。与此同时，企业经营理念由“成功立业”自我标榜，转向“诚信天下，利国利民”的现代企业经营理念。公司领导上下都为这一转变感到十分振奋。为此专门召开了“海南成立集团更名诚利集团暨导入CIS战略新闻发布会”，邀请海南省政府秘书长等领导和新闻界出席大会，由此成为公司向现代企业转变的新起点。
    第二、统合集团公司有子公司商号。集团公司更名“诚利集团”后，将集团属下各子公司商号随之更名，统一为“诚利”商号，实现集团公司与子公司的品牌战略吻合。
    第三、品牌整合。公司更名为诚利集团后，原有“鸽巢牌”鸽制品和“南牌”果酒两大系列产品跨度很大，也有一个统合问题，否则上市推广很难运作，将造成市场推广费用成本成倍增长。针对这一情况，“亚太”提出用“诚利食品”这一品牌，统合“鸽巢牌”鸽制品和“南牌”果酒两大系列产品的品牌整合方案。
    第四、组织架构调整。目标决定战略，战略决定组织。依据战略整合策略，对集团公司现行组织架构进行调整：成立海南诚利食品有限公司，作为海南成立集团核心企业，统领两大系列产品的对外经营，将远有两大产品公司改行生产企业，只管产品质量，有集团公司统一对外经营，利用品牌统一塑造。
    第五、上述战略性调整工作完成之后，进入公司新形象设计。在VI方面，以“诚利食品”为目标，创意出“绿色食品一面旗帜”的公司标志与公司经营理念和品牌概念相统一。公司新形象设计完成后，再进行两大产品包装设计和市场推广计划制定……
    以上“海南诚利”集团导入CI程序是“亚太”实操“战略优先”典型案例之一。
这类案例的实施，犹如外科医生给病人大动手术一样，必须得到病人的信任和密切配合，企业经营者在大动手术时尤需魄力和决心。
    “亚太”在为企业的CI诊断策划中，发现成立集团这样本末倒置做CI的企业很多，而他们却很难扭过来，很少像南海成立集团的总裁那样敢下决心，特别要改革以经营者命名企业商号的时候，这需要在家族式企业与现代企业之间作出选择。
    就在我写这本书的前两个月，一位东莞做音响较有名气的企业，利用现有的经营网络去投资作一个白酒品牌。这个白酒标志在当地上千家酒厂中渺无名气。经营者为了匆匆赶季节上市，也是同当初“成立集团”一样，四处请广告公司设计酒瓶包装，至于推上市场的效果如何？谁也没有把握。这位经营者来“亚太”造访咨询，也非常赞同“亚太”提出的应该“战略优先”、“策划优先”建议，把品牌与商号整合好了，注入高附加值再上市的计划，但又受制于原计划时间，无意完成，只好说“先做起来，在规范吧！”
    “先做起来再规范”的观点很有代表性。特别是对初期创业企业来说，是完全可以理解的。但是，在市场经济越来越规范，市场竞争已进入国际化、品牌化的今天，“先做起来再规范”恐怕就会错失良机，导致损失惨重，再来规范已是来不及的事。或者已经无力再来规范了……     “战略优先”可以说是CI策划中一个深层次问题。

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